Несколько месяцев назад у нас в компании начали внедрять систему “бережливого производства” (lean manufacturing). Что она представляет собой, подробно не объяснили, но дали этой программе достаточно высокий статус – для её поддержки взяли отдельного человека (Lean Manager) с прямым подчинением региональному вице-президенту, отправили его на трех-месячный тренинг в штаб-квартиру (такие тренинги предполагаются каждые полгода). В общем, выглядит как достаточно серьёзное начинание.

Постепенно становится понятно, чем этот человек реально занимается и зачем он реально нужен. В соответствии с его статусом, вице-президент, заметив какую-то неэффективность в текущей работе, может поставить ему задачу – “сделать эффективнее“. И Lean manager имеет право (и бюджет) собирать людей для обсуждения этой конкретной проблемы, взаимодействовать параллельно с несколькими департаментами, получать информацию о проблеме из первых рук и попытаться сформулировать возможное решение для улучшения процесса.

Теоретически все выглядит очень красиво, как раз этой структуры обычно и не хватает в крупных организациях для налаживания горизонтальных связей и решения проблем на стыке нескольких департаментов. В мелких и средних этим может заниматься один из топов, в большой – у них на такие вещи физически не хватает времени.

Для решения проблемы собирается специалисты и руководители профильных департаментов, после чего движемся по плану:

1. Что есть?
2. Что мы хотим получить?
3. Как перейти от 1) к 2)

Что получается на практике. Для решения проблемы любой сложности требуется три рабочих дня (по дню на каждый пункт). При этом Lean manager выступает только как facilitator, “облегчитель“, направляя обсуждение в нужное русло. Сотрудники и руководители должны сами сформулировать проблему, найти её причину и предложить пути улучшения. По окончании получается план действий, который они сами должны выполнить. Выглядит таким образом, что руководители департаментов собираются только для того, чтобы научить самого Lean manager, что нужно делать с компанией в определенных случаях. Такой вот дорогостоящий тренинг наоборот. При этом по окончании мероприятия “выхлоп” получается нулевой – хоть ответственные и сроки и назначаются, контроль за результатом не ведется – на это у Lean Manager просто нет полномочий. Что-то не так в Датском королевстве…

То ли процедура недостаточно налажена, то ли полномочий не хватает, то ли нужен дополнительный контроль со стороны топов… А без этого получился видимость серьезной работы и полный “пшик” в результатах . Посмотрим, что будет дальше…