Сегодня участвовал в реальном совещании под эгидой Lean Manufacturing. Впечатление двойственное. Вижу некоторые плюсы и минусы.

Начну с деталей. Цель подобных мероприятий – оптимизация деятельности сотрудников на их рабочих местах. Соответственно, когда нужно реорганизовать бизнес процесс, приходится проводить несколько мероприятий – сначала для оценки “что было?”, “что должно быть?” и “как перейти от одного к другому?”. При этом детализируется процесс для каждого участника с точностью до отдельных операций, помечаются операции, создающие и не создающие стоимость. После чего для каждой из них расчитывается длительность и стоимость. Это в дальнейшем позволит оптимизировать процесс, исключив неоптимальные шаги. Также это позволит расчитать затраты и потери на процесс. При необходимости, подобное совещание может проводиться несколько раз. Сначала можно прийти к выводу, что для оптимизации нужна новая оргструктура или штатная единица. После введения подобных изменений можно повторить встречу для повторного уточнения деталей в новом состоянии процесса.

Получается, что подобная процедура является применением процедуры “изменения снизу” – сотрудники сами предлагают оптимальный вариант решения проблемы и уменьшения потерь стоимости в ходе процесса. Для его успеха необходим “либеральный” стиль руководства компанией (в противоположность “авторитарному”, когда инициатива допустима только сверху). Получается конфликт в случае, если есть путь радикального снижения потерь, но его невозможно реализовать на низовом уровне – требуется влияние руководства для осуществления изменений, а его недостаточно при этом стиле руководства.

Вторая проблема заключается в том, что Lean Project Manager не является ответственным за реальный успех проектов, по которым он ведет свои мероприятия. Единственная его задача – внедрить идеологию бережливого производства, с помощью определенных процедур помочь сотрудникам повысить эффективность их работы. При реализации внутренних проектов надо учитывать, что должен быть еще и Project Manager, назначенный до начала совещания – тогда в его ходе он получит из первых рук максимум информации о текущих процессах, чтобы проводить изменения.

В общем, не могу сказать, что идея Lean Manufacturing в наших условиях неприменима. “Дьявол кроется в деталях”, и их надо учитывать. По сути такая процедура становится формальной заменой доверия к эксперту (внешнему или внутреннему). У неё есть определенная стоимость, и дальше руководство компании может решать, что дороже… Мне кажется, на сложных процессах (много участников и/или сложная логика принятия решения) процедура имеет смысл, на простых – потеря времени и денег.