В журнале “Управление персоналом” выходит наша статья по итогам внедрения 1С8 “Зарплата и Управление Персоналом” в Российском филиале и дочерних компаниях. Мы признали проект успешным.

Итак,

Головная компания M-I SWACO («ЭМ-АЙ СВАКО») (http://www.miswaco.com) расположена в США, в г. Хьюстон (штат Техас). 60% акций принадлежит Smith International, Inc., 40% – Schlumberger. Компания является лидирующим поставщиком по буровым растворам, растворам для вскрытия продуктивного пласта, жидкостям для заканчивания; системам очистки промывочных жидкостей, минимизации и утилизации отходов бурения. За последние годы компания расширила свой ассортимент за счет экологических услуг (утилизация отходов бурения), нефтепромысловой химии и оборудования для подготовки ствола скважины к эксплуатации.

В России M-I SWACO работает с 1993 года. На сегодняшний день широко представлена во всех нефтяных и газовых регионах РФ и Украины, имеет развитую инфраструктуру консигнационных складов. Штат компании насчитывает более 1000 сотрудников.

В компании делается особый акцент на охрану труда, промышленную и экологическую безопасность – развитые корпоративные системы управления безопасностью ведения работ, поездками, постоянное обучение и мониторинг. В 2007 году в РФ начали внедрение системы «Бережливого Производства» (Lean Manufacturing)

Компания представлена на территории России 4-мя юридическими лицами в более чем 20 городах, от Калининграда до Южно-Сахалинска.

Компания динамичная, бурно развивающаяся с активным ростом числа сотрудников.

 

Романова Лада, Employee Relations Advisor, Рывкин Сергей, Regional IT Manager:

Потребность в современном программном продукте для управления персоналом и расчета заработной платы, позволяющем решать самые актуальные задачи, была связана, прежде всего, с серьезным увеличением объема данных, подлежащих обработке и необходимостью соблюдения российского законодательства в части кадрового учета и расчета заработной платы. Одной из особенностей деятельности компании является большое количество специалистов, которые регулярно ездят в командировки, что в свою очередь влечет потребность в инструментах, облегчающих рутинные, повторяющиеся операции. Для соответствия законодательству при работе вахтовым методом организации работ требуется поддержание множества многофункциональных процедур.

Ранее используемая версия 1С 7.7 технически не позволяла решать вставшие в связи с ростом компании задачи службы персонала и бухгалтерского учета.

Было принято решение провести тендер на внедрение нового программного продукта. При выборе системы был проведен анализ рынка между существующими Продуктами. Это система HRB для SUN Systems, БОСС-кадровик, 1С: Зарплата и Управление персоналом 8.

В данной статье мы хотели бы поделиться полученным опытом, обратить внимание коллег на важные уроки, которые мы извлекли из реализации такого важного и сложного для компании проекта, как внедрение нового программного продукта по управлению персоналом, учету кадров и расчету заработной платы.

По результатам тендера свой выбор мы остановили на 1С: Зарплата и Управление персоналом 8, во-первых, потому, что предложенная конфигурация обеспечивала решение всех поставленных задач, позволяла в полном объеме учесть требования трудового и налогового законодательства, его изменения и, во-вторых, по причине доступности и оптимальной стоимости внедрения и технической поддержки.

После того, как мы остановили свой выбор на системе и на поставщике услуг внедрения, наши партнеры провели предварительное обследование бизнес-процессов, действующих в компании по управлению персоналом и расчету заработной платы, для определения объема работ. Эти данные и легли в основу переговоров по цене, срокам проекта и условиям договора. Наш опыт показывает, что оптимальным можно считать договор с фиксированной ценой и утвержденным планом-графиком работ.

С нашей стороны для реализации проекта потребовалось выделить дополнительные человеческие ресурсы, с помощью которых передавались алгоритмы по корпоративным процедурам и внутренней обработки данных под систему, а также проводилась «чистка» исходных  и ввод недостающих для новой системы данных.

Очень важная вещь – заранее предусмотреть последующее сопровождение системы и гарантийные обязательства. По нашему опыту ориентировочная стоимость сопровождения и доработок (не предусмотренных исходным техническим заданием) составила дополнительно около 30% в течение следующего полугода.

Любая компания может успешно работать на основе формально утвержденных процедур и без компьютерной системы, но компания без процедур, пусть даже с самой современной системой, работать не сможет. Поэтому, процедуры, действующие в компании, должны формировать основу для работы системы. Важно описать их предварительно, до разработки технического задания. Это позволит избежать большого объема доработок и, соответственно, дополнительных затрат, а также не нарушить установленный в компании порядок. В нашем случае все процедуры были уже внедрены, и мы в дальнейшем придерживались проектного управления, предложенного поставщиком услуг.

Для нас, как части глобальной компании, важно соблюдать корпоративные требования в части предоставления установленной отчетности. До внедрения новой системы, б0льшая часть отчетности формировалась «вручную» и консолидировалась со всех локаций. Поэтому, в техническом задании мы уделили особое внимание возможностям автоматизированного формирования данных по всему персоналу в России, передачи информации в автоматизированные системы головного офиса, ежемесячной корпоративной отчетности, обмен данными с бухгалтерской системой SUN System, Oracle. Все данные вносятся в систему на двух языках – русском и английском. Соответственно, одним из специфических требований являлось необходимость формирования печатных форм унифицированных приказов на двух языках. Не забыли мы и про наши «северные» отделения, работники которых имеют дополнительные льготы по установлению районного коэффициента, процентной надбавки за стаж работы на севере и дополнительный отпуск.

Поскольку в процессе внедрения и последующего сопровождения участвуют специалисты из разных подразделений (служба информационных технологий, служба персонала, бухгалтерия), нужно заранее разработать не только формальные процедуры обмена информацией (статус-отчеты, заявки на сопровождение и т.п.), но и научить людей ими пользоваться. Поначалу это была большая проблема, поскольку всегда проще показать на экране, чем написать и зафиксировать проблему в виде заявки.

Разные департаменты «играют на одном поле» и действия одних влияют на работу других. Прежде всего, речь идет о взаимодействии между службой персонала и бухгалтерией. Поэтому любые операции необходимо согласовывать не только внутри департамента, но и с соседями. Например, отзыв из отпуска или больничный во время отпуска. Эти события можно зарегистрировать в системе разными способами, что для кадровой службы не является принципиальными различиями, но при расчете зарплаты эти ситуации сложны. Необходимо совместно с бухгалтерией выбирать метод регистрации и оплаты в сложных случаях. И такое взаимодействие является залогом успеха по внедрению системы и идет на пользу реализации проекта.

Нам повезло, что руководитель проекта со стороны поставщика услуг внедренческой компании, хорошо ориентировался не только в тонкостях конфигурации 1С:8 ЗУП, но и в вопросах кадрового учета, трудового и налогового законодательства. Это позволило говорить нам «на одном языке» и получать консультации по тому, как может быть реализована задача в 1С и, как это повлияет на другие операции.

Компания Микротест смогла вовремя и в достаточном количестве предоставлять квалифицированный персонал на всех этапах нашего проекта: внедрение в головном офисе, внедрение в дочерних компаниях, решение проблем с годовой отчетностью.

Один из главных уроков, который мы хотим обозначить – это оптимальное время перехода с одной системы на другую. Систему обязательно нужно вводить с начала календарного года и годовую отчетность за предыдущий период сдавать старым способом. В противном случае могут возникнуть проблемы с перерасчетом, когда результаты в новой и старой системах не будут совпадать.

 

Компания «Микротест» (www.microtest.ru), основанная в 1990 году, входит в число крупнейших ИТ-компаний России и занимает лидирующие позиции на рынке в части реализации наиболее сложных проектов. Основными направлениями деятельности «Микротест» являются: реализация комплексных консалтинговых и интеграционных проектов, внедрение корпоративных информационных систем, построение ИТ-инфраструктуры и профессиональная сервисная поддержка. В компании работает около 800 специалистов, обладающих 1700 сертификатами ведущих мировых вендоров, что позволяет «Микротест» решать задачи любого уровня сложности. Среди заказчиков компании – ОАО «Российские железные дороги», Пенсионный фонд РФ, МНС РФ, ЗАО «Компания ТрансТелеКом», МЧС России, ТНК-ВР, ОАО «Лукойл», ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», Банк России, Внешторгбанк, Райффайзенбанк, ФК УРАЛСИБ, ООО «Тойота Мотор», ОАО КАМАЗ, ОАО «Лебедянский» и др.

При внедрении информационных систем компания обладает компетенциями в широком классе продуктов ведущих отечественных и зарубежных вендоров, таких как 1С, SAP, Cognos, Oracle…

В БизнесНаправлении 1С работает более 70 профессионалов, сплоченных общими профессиональными интересами, методиками и технологиями; налажено тесное взаимодействие с вендором; выполняются крупнейшие в технологии 1С проекты.

Для решения задач по автоматизации управления кадрами и расчета заработной платы был выделен отдел, специалисты которого имеют высокую квалификацию и опыт работ в этом направлении.

 

Леонова Ольга, руководитель проекта, руководитель отдела по автоматизации работы с персоналом бизнес-направления 1С, Микротест:

Первое, что мы делаем на любом проекте – это тщательное обследование бизнес-процессов. В ходе обследования выясняется, какие работы выполняют будущие пользователи системы, что можно будет автоматизировать, какие функции эффективнее перераспределить между сотрудниками. Вместе со специалистами заказчика продумываем, насколько правомерны и целесообразны технологии учета, используемые сейчас, что нужно изменить, а что необходимо оставить. Это позволяет предложить заказчику эффективный план внедрения информационной системы, определить функциональные области охвата проекта.

Функциональность, требуемая к реализации в системе, закрепляется в  документе «Техническое задание». Техническое задание формируют консультанты при тесном взаимодействии с экспертами заказчика. Заказчики должны тщательно проверить соответствует ли этот документ их потребностям. Все ли потребности учли, достаточно ли конкретизированы требования. Это большая и ответственная работа для специалистов компании-заказчика.

При интервьюировании сотрудников M-I SWACO сразу порадовал персонал. Очень грамотные, профессиональные работники. Они с искренним интересом отнеслись к планированию функционала будущей системы. Я считаю, что успех проекта во многом завит от этого. Создающаяся система – это плод совместной работы как консультантов, так и пользователей. И если на первых этапах будет допущена халатность и небрежность это неизбежно отразится на всем проекте.

При работе над Техническим заданием и Проектными решениями в M-I SWACO у нас шли долгие обсуждения. Каждый пункт прорабатывался и уточнялся по несколько раз. При проектировании способа реализации требуемых функций, мы советовались с разработчиками конфигурации фирмы 1С, как лучше реализовать новый функционал, рассказывали какие потребности есть у пользователей и что хотелось бы видеть в новых выпусках конфигурации 1С:ЗУП. Некоторые наши «изобретения» теперь вошли в функционал стандартной конфигурации 1С:ЗУП 2.5.

На момент начала работ фирмой 1С была выпущена пробная тестовая версия новой редакции программы ЗУП 2.5. В ней  был сильно изменен функционал. Появились возможности, которые компании были необходимы. Мы создали систему на базе новой тестовой версии, хотя понимали, что это влечет неизбежное увеличение объема работ. Было бы проще и безопаснее автоматизировать компанию на старой, проверенной редакции. Но не более чем через полгода после завершения проекта компании пришлось бы неизбежно переходить на новую редакцию. Перенос функционала, разработанного под потребности компании, обучение специалистов потребовало бы новых финансовых затрат и затрат рабочего времени. Вряд ли это можно было бы назвать успешным завершением проекта.

Было трудно, но фирма 1С очень оперативно реагировала и вносила исправления обнаруженных ошибок. Обновления типовой конфигурации выходили каждую неделю. Мы рассказывали о потребностях по расширению возможностей 1С:ЗУП 2.5 и о том как решали эти проблемы в ходе проекта. Многие предложения были приняты и вошли в стандартную поставку 1С:ЗУП.

Наиболее сложным моментом в этом проекте для нас, как исполнителей, был перенос данных. Необходимо было переносить данные из четырех баз «1С: ЗиК 7.7» в одну базу «1С: ЗУП 8.1». Конфигурации «1С: ЗиК 7.7», которые использовались в M-I SWACO, были сильно изменены. Необходимо было не только объединить базы, но и скорректировать данные документов. Для этого был сделан целый комплекс программ корректирующих, проверяющих и загружающих данные. Но не все можно было сделать автоматически. Много работы пришлось проделать пользователям вручную. В M-I SWACO заранее предусмотрели увеличение объема работы, неизбежное в ходе проекта по внедрению новой системы и были выделены дополнительные человеческие ресурсы.

При обучении мы сформировали группы в соответствии с выполняемыми функциями и программу обучения разрабатывали отдельно для каждой группы. Особое внимание уделили возможностям, которые предоставляет платформа 1С:8.1 для удобной и быстрой работы пользователей.

Первый месяц работы пользователей в системе – в период опытной эксплуатации, мы находились вместе с ними 100% времени. Помогали в освоении системы, показывали наиболее эффективные технологии работы, оперативно дорабатывали функционал системы.

В ходе первой очереди проекта были реализованы следующие требования:

• Справочники дополнительной аналитики для формирования корпоративных отчетов и печатных форм на английском языке;
• Подбор персонала;
• Управление компетенциями, аттестациями и обучением персонала;
• Управление тренингами;
• Ведение штатного расписания;
• Учет кадров (Прием на работу, увольнение, перемещение);
• Кадровые отклонения (отпуска за свой счет, командировки, прочие невыходы);
• Планирование и учет отпусков;
• Формирование персонифицированной отчетности;
• Учет страхования;
• Формирование аналитических отчетов по персоналу;
• Расчет заработной платы;
• Исчисление налогов с ФОТ. Отчетность по налогам;
• Учет зарплаты в бухгалтерском учете;
• Формирование проводок по плану счетов GAAP;
• Формированием регламентированной и управленческой отчетности.

Второй очередью проекта было тиражирование системы на удаленные филиалы. Для этого проводилась дополнительная разработка механизма передачи данных с учетом разграничения доступа к информации.

Для удаленных пользователей было предусмотрено два способа работы: для отделений, в которых есть надежное и быстрое Интернет-соединение мы организовали доступ через терминальный режим (программа запускается централизованно на Московском сервере, а на удаленный компьютер передается только копия экрана и принимаются команды клавиатуры, мыши и запросы на печать). Для остальных мы воспользовались техническими возможностями 1С8 по работе с распределенными базами данных: серверы 1С8 были установлены на местах, все расчеты могут вестись локально, примерно раз в неделю производится обмен данными. Все настройки, обновления и управление правами ведутся в центральной базе данных в Москве, после чего данные передаются в отделения. Локальные документы и результаты расчетов тогда же передаются обратно из отделений в центр.

 

Романова Лада, Employee Relations Advisor:

Что в итоге мы получили. Мы получили централизованную информацию обо всех сотрудниках компании на территории России с возможностью анализа и планирования. Мы получили единые процедуры кадрового учета для всех юридических лиц и единые подходы бухгалтерского учета по кадрам. Возможность автоматически формировать корпоративную отчетность. Возможность планировать обучение. Возможность дальнейшего развития системы централизованного управления программами корпоративного страхования (медицинского, пенсионного, страхования жизни). Возможность получения статистических данных по разным категориям персонала во множестве разрезов, в том числе и для подготовки тендерной документации.