Автор: Сергей Рывкин
Опубликовано в журнале "CIO" №5 от 20 мая 2008 года

В этой статье рассматривается опыт автоматизации основных бизнес-процессов и их отражение в документообороте для регионального филиала американской нефтесервисной компании M-I SWACO.

 

Введение

Головной офис компании M-I SWACO расположен в США, в г. Хьюстон (штат Техас); 60% ее акций принадлежит Smith International, Inc., 40% — Schlumberger. Компания является лидирующим поставщиком по буровым растворам, растворам для вскрытия продуктивного пласта, жидкостям для закачивания; системам очистки промывочных жидкостей, минимизации и утилизации отходов бурения. За последние годы компания расширила свой ассортимент за счет экологических услуг (утилизация отходов бурения), нефтепромысловой химии и оборудования для подготовки ствола скважины к эксплуатации.

Динамично развивающаяся компания M-I SWACO представлена на территории России четырьмя юридическими лицами в более чем 20 городах, от Калининграда до Южно-Сахалинска — в настоящее время здесь работает более 1 тыс. человек из 12 тыс. сотрудников во всем мире.

В связи с бурным развитием компании в последние шесть-семь лет (обороты растут на 30–50% в год, количество сотрудников по миру увеличилось в три раза, в нашем регионе — почти в десять раз), вопрос согласования и контроля над действиями сотрудников становится приоритетным для руководства. Объем информации, на которую необходимо реагировать в соответствии с внутренними корпоративными правилами, американским (Sarbanes-Oxley Act, SOX) и российским законодательством, увеличился настолько, что без автоматизации возможность ее переработки в требуемые сроки практически исключена — время реакции (если следовать всем процедурам) становится столь продолжительным, что проблему уже можно не решать. Вторая проблема — отсутствие прозрачности, а значит, и контроля. Информация в компании, работающей в нескольких часовых поясах и состоящей из десятков офисов, просто не успевает приходить к заинтересованным в ней сотрудникам и руководителям, а если и приходит, то превращается в неструктурированный архив (обычно в электронной почте), с которым в дальнейшем невозможно работать. Третья проблема — взаимодействие с контрагентами. Объем информации, требующей контроля, постоянно увеличивается — информация о командировках, авиабилетах и заказах такси, информация о счетах, требующих оплаты поставщикам и ожидающих оплаты от клиентов, и т. д.

Компания M-I SWACO обладает развитым ИТ-подразделением во главе с CIO, которое расположено в США. В его задачи входит контроль и поддержка ИТ-инфраструктуры (серверы, почта, VPN-доступ), внедрение и управление новыми ERP- и старыми бухгалтерскими системами, поддержка систем финансовой отчетности, CRM-систем и т. д. Централизованное управление инфраструктурой развернуто на глобальном уровне — сеть с VPN на основе маршрутизаторов Cisco PIX и SnapGear с централизованным управлением, виртуальные серверы на VMWare ESX Cluster, глобальный каталог пользователей на основе Microsoft Active Directory, почтовая система на основе MS Exchange, файловые архивы на MS SharePoint Server. В качестве ERP-системы используется Oracle e-Business Suite (в одних регионах внедрение продолжается, в других применяется SUN Systems), корпоративная финансовая отчетность формируется с помощью Cognos.

Все эти инструменты позволяют обеспечивать оперативность, контроль, прозрачность и взаимодействие с контрагентами на глобальном корпоративном уровне. Однако их недостаточно для решения региональных задач, поскольку используются сложные системы с централизованным контролем, а они чаще всего не позволяют (или это не разрешено с точки зрения корпоративных правил и SOX) делегировать управляющие полномочия в регион. Внедрение ERP-системы в быстрорастущей и меняющейся компании — трудновыполнимая задача, на решение которой уходят годы. При этом постоянно возникают задачи, не покрытые ERP- и системами с централизованным контролем, а человеческих ресурсов для них не хватает. Автоматизация таких задач и была проведена на региональном уровне.

Региональные задачи

В ходе решения задач автоматизации принципиальное значение имеет следующий фактор. Прежде чем автоматизировать какой-то процесс, его необходимо описать и утвердить хотя бы как формальную внутреннюю процедуру, на основе которой можно установить детали и сформулировать бизнес-процесс. Естественно, он будет работоспособным и без автоматизации — медленно, ненадежно, но будет работать. Идея в том, что нормально описанная и утвержденная логика бизнеса будет функционировать и без компьютерной информационной системы (как раньше документооборот на бумаге), а самая лучшая компьютерная информационная система в хаотичном бизнес-окружении автоматизирует лишь хаос, и будет получен высокопроизводительный и надежный хаос, работающий не на развитие бизнеса, а на его разрушение.

Второй важной точкой отсчета для принятия стратегических решений было то, что планировалось автоматизировать региональное подразделение, а не головной офис. Следовательно, срок работы региональной системы ограничен сроком прихода корпоративной системы, которая будет решать те же задачи в глобальном масштабе. Это имеет принципиальное значение при выборе стоимости внедряемых систем, поскольку такие инвестиции слабо защищены в будущем.

В первую очередь, требовалось решить ключевые вопросы. Во-первых, локальная система должна полностью соответствовать существующей инфраструктуре и корпоративным правилам (адаптация общих правил под нужды отдельного региона может занять слишком много времени и, скорее всего, будет безуспешной). Во-вторых, должно использоваться ограниченное число технологических платформ (не более двух) для решения всех существующих и возможных в будущем задач (это позволит упростить обучение пользователей, их привыкание к новым системам и облегчит управление изменениями в будущем). После анализ рынка, собственных наработок и возможностей было решено для широко известных и формальных бизнес-процессов использовать готовую систему (в итоге была выбрана 1С8), а для задач документооборота — платформу собственной разработки.

Автоматизация на основе платформы 1С8

Все достоинства и недостатки платформы 1С8 широко известны. К достоинствам можно отнести ее распространенность и невысокую стоимость лицензий, услуг по внедрению и сопровождению. Кроме того, платформа позволяет работать с распределенными базами данных (что актуально для нашей компании), разработчик (компания «1С») оперативно осуществляет регулярную техническую поддержку своих конфигураций и технологической платформы, как с точки зрения надежности и производительности, так и с точки зрения соответствия российскому законодательству. Недостатки платформы следующие: средняя производительность (с удовлетворительной скоростью одновременно могут работать около 100 пользователей), ограниченная работа через Интернет, сложность применения обновлений. Последнее следует пояснить — для обновления стандартной версии компания «1С» предусмотрела определенные процедуры, и в этом случае операция проходит достаточно просто и гладко. Однако стандартные версии 1С8 обычно решают задачи некоей массовой среднестатистической компании, не существующей в природе. А мало-мальски серьезные доработки в системе не позволяют в будущем пользоваться стандартными обновлениями напрямую — их требуется адаптировать и ввести в рабочую систему с помощью программистов, обычно за отдельную плату.
Определяющим при выборе платформы собственной разработки для автоматизации документооборота было, во-первых, наличие технологической платформы для решения таких задач, с соответствующей поддержкой и возможностью развития; во-вторых, стоимость — предполагалось, что клиентами системы будут практически все сотрудники регионального офиса (сегодня в ней более 500 пользователей). При этом были учтены риски, связанные с внутренней поддержкой — недостаток ресурсов, отсутствие квалифицированных кадров, а также масштабной инфраструктуры поддержки и обучения. Более подробно возможности платформы будут описаны далее.

Для решения на платформе 1С8 были выбраны две задачи — логистический и складской учет (использовалась конфигурация «Управление торговлей») и управление персоналом и расчет заработной платы (использовалась конфигурация «Зарплата и управление персоналом»). Эти задачи решались с помощью внешней консультационной компании «Микротест», выбранной по результатам тендера.

Логистика и управление складом

Задача логистического и складского учета требовала минимальной доработки стандартной конфигурации, причем вопросы ее будущего обновления не учитывались вообще. В системе ведется только количественный учет в разрезе буровых проектов, а также постоянных (шесть-восемь консигнационных) и временных (более 100 на буровых) складов. На выходе получаются стандартные и внутренние формы складских документов и отчеты по движению товара, дополняющие возможности количественного учета в бухгалтерской системе SUN Systems. Проект был полностью реализован и запущен за три месяца, после чего потребовались небольшие доработки в рамках сопровождения.

В рамках данного проекта все склады были подключены по выделенному интернет-соединению через VPN в корпоративную Intranet. Работа с 1С8 ведется с помощью сервера терминалов: работа системы осуществляется на центральном сервере в Москве, а пользователю передается только копия экрана, и принимаются команды клавиатуры, мыши и запросы на печать.

В дальнейшем предполагается, что эта система вместе с SUN Systems будет ликвидирована и заменена корпоративной ERP Oracle.Планируемый срок ее работы — три-четыре года.

Управление персоналом и расчет заработной платы

Задача управления персоналом и расчета заработной платы оказалась более масштабной. Причин для этого несколько. В первую очередь, законодательство по кадровому учету и налогам очень объемно и сложно. Во-вторых, в регионе работают более тысячи сотрудников в десятках отделений и нескольких юридических лицах. В-третьих, работа идет вахтовым методом, в том числе в регионах Крайнего Севера, и в командировках или на отдыхе находится до 700 сотрудников одновременно. Помимо этого, в регионе работает много иностранных сотрудников как из ближнего, так и дальнего зарубежья, а также существует регулярная корпоративная кадровая отчетность, которая должна вестись на английском языке.

При решении обеих задач использовалась система проектного управления, предоставленная компанией «Микротест». Было выполнено предпроектное обследование для определения работ, которые будут выполнять пользователи системы, проведен недельный тренинг для сотрудников, в ходе которого они ознакомились с возможностями и требованиями новой системы. На основе полученных знаний и понимания корпоративных и законодательных учетных процедур было установлено, что именно будет автоматизироваться, какие функции нужно перераспределить между сотрудниками, а также переоценены внутренние процедуры учета. Далее было сформировано техническое задание с описанием требований заказчика к готовой системе. Важность этого документа для заказчика обусловлена тем, что, во-первых, работа будет приниматься на основе изложенных в нем требований, во-вторых, дальнейшее гарантийное обслуживание (бесплатное) тоже будет основываться на ТЗ. Все требования, не учтенные в ТЗ, окажутся за рамками проекта и не будут реализованы (или реализованы позже за отдельные деньги).

В ходе реализации проекта наиболее сложным этапом оказалась выверка, нормализация и перенос исторических данных из старых систем учета (использовалась как доработанная 1С7.7 с отдельными базами для каждого отделения и юридического лица, так и кадровый учет в Excel). Нестыковки данных из разных баз, нестандартная доработка старой системы и более строгое следование законодательству в 1С8 по сравнению с 1С7.7 — все это значительно усложнило работу с историческим данными и справочниками и позволило сделать следующие выводы: во-первых, оптимальным можно считать вариант, когда исторические данные не переносятся в новую систему полностью (переносится только сальдо на начало периода); во-вторых, переход на новую систему осуществляется с нового года, а налоги старого периода (года) рассчитываются и закрываются в старой системе.

Опыт показал, что в ходе реализации проекта объем дополнительных работ, которые выполняли наши сотрудники, сопоставим с работами консультационной компании. Это должно быть предусмотрено заранее, и компания должна выделять дополнительные внутренние ресурсы.

С учетом того, что в процессе внедрения и последующего сопровождения участвуют специалисты из разных подразделений (служба информационных технологий, служба персонала, бухгалтерия), нужно не только заранее разработать формальные процедуры обмена информацией (статус-отчеты, заявки на сопровождение и т. п.), но и научить людей ими пользоваться. Поначалу это было достаточно сложно, поскольку сотрудникам проще показать на экране, чем написать и зафиксировать проблему в виде заявки.

Разные департаменты работают в единой информационной системе, и действия одних влияют на работу других. Прежде всего, речь идет о взаимодействии между службой персонала и бухгалтерией. Поэтому любые операции в системе необходимо согласовывать не только внутри департамента, но и с соседями. Например, отзыв из отпуска или больничный во время отпуска можно зарегистрировать в системе разными способами. Для кадровой службы это не имеет особого значения, а вот при расчете зарплаты принципиально. В подобных случаях необходимо совместно с бухгалтерией выбирать метод регистрации и оплаты. Такое взаимодействие является залогом успеха реализации проекта.

В созданной системе были реализованы следующие требования:

  • справочники дополнительной аналитики для формирования корпоративных отчетов и печатных форм на английском языке;
  • подбор персонала;
  • управление компетенциями, аттестациями и обучением персонала;
  • управление тренингами;
  • ведение штатного расписания;
  • учет кадров (прием на работу, увольнение, перемещение);
  • кадровые отклонения (отпуска за свой счет, командировки, прочие невыходы)
  • планирование и учет отпусков;
  • формирование персонифицированной отчетности;
  • учет страхования;
  • формирование аналитических отчетов по персоналу;
  • расчет заработной платы;
  • исчисление налогов с ФОТ, отчетность по налогам;
  • учет зарплаты в бухгалтерском учете;
  • формирование проводок по плану счетов GAAP;
  • формирование регламентированной и управленческой отчетности.

Для удаленных пользователей было предусмотрено два способа работы. Для отделений, в которых есть надежное и быстрое интернет-соединение, организован доступ через терминальный режим (программа запускается централизованно на московском сервере, а на удаленный компьютер передается только копия экрана и принимаются команды клавиатуры, мыши и запросы на печать). Для остальных реализованы технические возможности 1С8 по работе с распределенными базами данных: серверы 1С8 были установлены на местах, все расчеты могут вестись локально, примерно раз в неделю осуществляется обмен данными. Все настройки, обновления и управление правами выполняются в центральной базе данных в Москве, после чего данные передаются в отделения. Локальные документы и результаты расчетов тогда же передаются обратно из отделений в центр.

Таким образом, в результате реализации проекта были обеспечены: централизованная информация обо всех сотрудниках компании на территории России с возможностью анализа и планирования; единые процедуры кадрового учета для всех юридических лиц и единые подходы бухгалтерского учета по кадрам; автоматическое формирование корпоративной отчетности; планирование обучения; развитие системы централизованного управления программами корпоративного страхования (медицинского, пенсионного, жизни). Кроме того, теперь появилась возможность получать статистические данные по разным категориям персонала во множестве разрезов, в том числе для подготовки тендерной документации.

В компании M-I SWACO существует централизованная корпоративная система кадрового учета, однако исходя из того, что учет кадров и расчет заработной платы индивидуален для каждой страны, региональным отделениям рекомендуется внедрять собственную информационную систему, адаптируя ее в соответствии с правилами корпоративной отчетности.

Другие задачи документооборота

Для решения других задач документооборота была использована технологическая платформа внутренней разработки MIDF DAS. При ее разработке были учтены следующие принципиальные требования:

  • для авторизации должны применяться учетные записи MS Active Directory, при этом потребуется возможность работы и для пользователей, у которых учетная запись в Active Directory отсутствует;
  • в качестве базы данных должен использоваться MS SQL Server, реализовано прозрачное взаимодействие с приложениями MS Office (особенно MS Excel);
  • производительность системы должна быть достаточной для поддержки более тысячи пользователей;
  • встроенный полнофункциональный язык программирования;
  • возможность централизованного генератора отчетов, взаимодействия с электронной почтой для рассылки напоминаний и отчетов, выполнения действий по расписанию;
  • возможность реализации на единой платформе процедур, автоматизирующих разные бизнес-процессы, т. е. установление для каждого пользователя определенной роли (и соответствующих прав доступа);
  • поддержка существующей организационной и финансовой структур компании (юридические лица, региональные офисы, подразделения, отношения «руководитель — подчиненный», «руководитель — ассистент», перекрестная видимость документов для взаимозаменяемых сотрудников, соответствующая классификация для Oracle);
  • возможность работы с распределенными базами данных для централизованной разработки и поддержки (автоматическое обновление конфигурации, доработанной в центральной системе, сбор данных из региональных систем);
  • возможность работы с заполненными формами как с документами: у них должны быть определенные статус, уровень и права видимости, возможности передачи от сотрудника к сотруднику, совместного просмотра и обсуждения, файлового архива;
  • возможность удаленной работы, желательно через веб. Доступ ко всем автоматизированным бизнес-процессам должен осуществляться через единую точку авторизации и входа (через веб — на портале).

Таким образом, система должна представлять собой некое подобие MS Access+MS Internet Information Server+MS SharePoint Server со значительно усиленной функциональностью.

Готовых массовых (следовательно, недорогих) систем с подобным функционалом на рынке не было найдено.

На основе этой технологической платформы, которая находилась под нашим полным контролем, постепенно, один за другим, автоматизировались бизнес-процессы в регионе. Причем сначала формировался бизнес-процесс (в бумажном виде, в Excel), назначались форматы документов, исполнители, ответственные и лица, заинтересованные в результатах. После того как процесс отлаживался, проводилась его автоматизация — неформальные документы переводились в формальные формы базы данных, назначались роли и подробно описывались их права, создавались инструкции для пользователей.

Весьма важным преимуществом можно назвать гибкость возможных подходов. На начальном этапе в системе не было центральных справочников (юридические лица, отделения, клиенты и поставщики, бизнес-линейки и т. д.) — они появились позднее. При разработке и включении в единую систему очередного справочника проводился анализ возможности его использования в уже реализованных модулях, в которые он при необходимости подключался и заменял предыдущий, временный.

Полноценного проектного управления этими работами не осуществлялось, поскольку автоматизация одного бизнес-процесса занимала приблизительно от двух недель до месяца. В течение этого времени формулировалось описание бизнес-процесса и реализовывался клиент-серверный вариант для центрального офиса (локальная сеть). После его запуска и оперативного исправления ошибок создавалась веб-версия для региональных офисов. Сейчас сразу пишутся обе версии (локальная и веб), и на отладку требуется минимум времени, поскольку процесс обучения пользователей значительно упростился — в известную для них систему с понятной организационной структурой и структурой информации просто добавляется дополнительная возможность. Для управления проектом внедрения новых модулей и последующей технической поддержки использовалась система HelpDesk собственной разработки, которая позднее была перенесена на эту же платформу.

Поскольку все бизнес-процессы автоматизировались на единой технологической платформе с общим интерфейсом пользователя и базовой логикой работы, сотруднику было достаточно освоить один модуль, чтобы при использовании других у него не возникало вопросов.

Далее будут описаны основные бизнес-процессы и их реализация в рамках MIDF DAS.

Региональный справочник сотрудников

В системе реализовано взаимодействие с обоими источниками данных о сотрудниках — MS Active Directory с информацией об учетных записях и 1С8 ЗУП с информацией о персональных данных. Здесь же ведется сбор информации о корпоративных мобильных и офисных телефонах, в том числе с детализацией данных по мобильным операторам и регулярной рассылкой информации каждому сотруднику. Для поиска информации создана справочная онлайн-форма, позволяющая быстро найти все контактные данные для оперативной связи со всеми сотрудниками региона.

Управление контрактами

Основная задача модуля по управлению контрактами заключается в том, что он должен обеспечивать ведение архива контрактов с поставщиками и клиентами (с соответствующим разделением полномочий доступа), многоступенчатую процедуру обсуждения и одобрения контракта и дальнейших приложений к нему, являться справочным модулем по контрагентам и контрактам для других модулей.

Сотрудник с правами доступа к контрактной базе может ввести новый документ в систему, указав соответствующее юридическое лицо, регион и тип контракта. Автоматически формируется список лиц, чье одобрение необходимо для этого контракта. После старта процесса одобрения контракт предварительно проверяется на соответствие заранее одобренному списку формальных требований. Далее он поступает на рассмотрение руководителям департаментов и топ-менеджменту. По окончании процесса список можно отпечатать, добавить «бегунок» из системы с протоколом обсуждения и подписями менеджеров и отнести на подпись к соответствующему лицу, обладающему правом подписи договора.

В системе ведется протокол всех операций по доступу к документам, а также статистика работы юридического департамента с соответствующими KPI. Два раза в день все заинтересованные лица получают напоминание об ожидающих документах. Сообщения по обсуждению документов отправляются в режиме реального времени.

Финансовые модули

Реализовано сквозное движение информации как о платежах поставщикам (от нас, ACCOUNTS PAYABLE), так и о платежах клиентов (нам, ACCOUNTS RECEIVABLE).

В первом варианте — это местная заявка на закупку (Local Purchase Order) и еженедельный реестр платежей (Weekly Payment Register). Местная заявка реализует процедуру одобрения практически всех покупок заинтересованными руководителями департаментов, финансовой и производственной службами. Необходимость этого документа для контроля расходов в региональном отделении с большим количеством офисов трудно переоценить — все платежи становятся прозрачными, руководство департаментов имеет возможность строго контролировать бюджет и всегда находиться в курсе всех текущих расходов. Еженедельный реестр платежей позволяет контролировать корректность платежа с точки зрения бухгалтерского учета и финансов: для осуществления платежа с поставщиком должен быть заключен договор, если там не предусмотрена предоплата, счет должен быть оплачен только после подписания акта/получения накладной и счета-фактуры. Кроме того, это дополнительная возможность контроля над расходами со стороны финансовой службы. В обоих модулях используется одна и та же логика — в системе создается форма-документ, который передается от сотрудника к сотруднику для обсуждения и одобрения.

Во втором варианте — это информация обо всех выставленных и оплаченных счетах (Invoices), специализированный отчет о просроченных счетах (Outstanding) с регулярным вводом комментариев о причинах просрочек от руководителей проектов и менеджеров по работе с ключевыми клиентами, а также прогноз выручки (Flash Forecast) с еженедельным обновлением и комментариями. Данные для первого модуля заполняются бухгалтерией, обновляются ежедневно и становятся доступными онлайн или в виде отчетов. Они же используются для второго модуля — система автоматически формирует запрос информации и комментариев у соответствующих менеджеров, после чего результаты отправляются финансовому контролеру и топ-менеджменту. Аналогично формируется требование комментариев и отправляется результат в третьем модуле.

Логистический модуль

При создании логистического модуля была поставлена задача автоматизировать процесс сбора заявок и контроля поставок оборудования по очистке буровых растворов и запасных частей к ним. В отличие от блока логистики, реализованного с помощью 1С8 УТ прежде всего для складского учета буровой химии, здесь ведется полноценный сбор заявок, осуществляются полуавтоматическое планирование и контроль поставок оборудования (сроки могут достигать полугода), реализован контроль и учет цен. Кроме того, выполняется информирование заинтересованных лиц (менеджеров по работе с клиентами) о текущем состоянии дел.

Кадровые модули

Для кадровой службы реализованы модули, которые в рамках 1С8 ЗУП достаточно сложно создать по причине ограниченной функциональности системы.

Процедура изменения статуса сотрудника (PCA) позволяет централизованно, под контролем кадровой службы и менеджмента, согласовывать и производить кадровые действия — прием и увольнение, перевод на новую должность, повышение оклада. Заявка вводится в систему от непосредственного руководителя, согласуется с кадровой службой и топ-менеджментом, после чего реализуется сотрудниками отдела кадров, службы обучения и развития персонала и службы ИТ.

Процедура учета командировочных бонусов (MDB) позволяет провести согласование дополнительного вознаграждения, установленного сотрудникам за выезд в командировки, между его непосредственным руководством и кадровой службой.

Автоматизация процедуры заявок на командировки (Travel Orders) обусловлена спецификой нашей компании — в командировках постоянно находится большое количество сотрудников, что порождает слабо контролируемый поток информации о целях поездки, заказанных и возвращенных билетах, командировочных удостоверениях, заказах гостиницы, такси, визах и т. д. Кроме того, необходимы инструктаж по технике безопасности для выезжающих на буровую инженеров и механиков и законодательно правильное оформление командировок. Все усложняется тем, что требуется согласовать работу нескольких департаментов — производство (инженеры), обеспечение офиса (визы, такси, гостиницы), служба охраны труда (инструктаж по ТБ) и кадровая служба (приказ на командировку и командировочное удостоверение).Этот модуль обеспечивает согласованность и последовательность необходимых действий, общее хранилище соответствующей информации разных департаментов, передачу, обсуждение и согласование документа о командировке сотрудниками соответствующих департаментов, планирование их работ.

Модуль календарного планирования работы инженеров позволяет ввести по факту и запланировать на будущее график работы буровых инженеров и механиков на наших проектах. На основе этих данных формируются корпоративная отчетность по охране труда, информация для топ-менеджмента об эффективности использования рабочего времени инженеров, информация для кадровой службы для формирования графика вахт в 1С8 ЗУП и информация о финансовой отдаче от работы инженерного персонала.

Модули  по офисному обеспечению

Во-первых, это модуль учета информации по корпоративному автопарку. Для каждого автомобиля с момента покупки вводится информация обо всех происшествиях, процедурах технического обслуживания и ремонта, замене запасных частей и расходников. По окончании периода эксплуатации автомобиль продается на внутреннем аукционе, причем вся информация о нем будет доступна сотрудникам.
Во-вторых, модуль по согласованию и управлению процедурой переводов. Мы пользуемся для текущей работы услугами и частных технических переводчиков, и переводческих бюро. У всех разные условия договора и сроки выполнения работы, разное качество и стоимость работ. Данный модуль предназначен для контроля над исполнением заказов, их согласования и публикации результатов перевода для соответствующих служб.

Модули для службы охраны труда

По нашим корпоративным правилам, каждый сотрудник ежегодно обязан пройти медицинское освидетельствование. Корпоративная служба охраны труда активно пользуется собственным специализированным программным обеспечением. Однако иногда его возможностей недостаточно. В рамках DAS был реализован модуль учета пройденных медосмотров. С его помощью служба охраны труда централизованно собирает данные о результатах, информирует руководителей подразделений и проектов о своевременном (или нет) прохождении медосмотра их сотрудниками и заранее напоминает об очередном посещении медицинского центра.

Заключение

Таким образом выглядит общий взгляд на состояние автоматизации в Российском региональном отделении компании M-I SWACO. Сделано очень много (все перечислено реализовано примерно за два с половиной года), а планов еще больше. Компания растет, объем и важность задач ИТ растет вместе с ней. Так что - у нас еще будет много интересной работы.

 
Рейтинг :

Комментарии

Еще никто не написал комментария, Вы может быть первым.

Только авторизованные пользователи могут оставлять комментарии, пожалуйста авторизуйтесь.